Mikä arvoketju on todellisuudessa?
Arvoketju on malli, joka kuvaa yrityksen arvonmuodostusprosessia . Sen on kehittänyt Harvardin yliopiston tutkija Michael Porter. Porterin arvoketjun avulla voidaan kuvata, miten tuote jalostuu raaka-aineesta valmiiksi tuotteeksi tai miten palvelu jalostuu ideasta asiakkaalle tarjottavaksi palvelukonseptiksi. Perusideana on se, että jokainen arvoketjun vaihe nostaa tuotteen arvoa tai lisää asiakkaalle tuotettua arvoa.
Arvoketju alkaa asiakkaan tarpeen ennakoinnista ja ymmärtämisestä ja loppuu toimituksen jälkeisiin asiakkuuden hoitotoimenpiteisiin. Yläkäsitteenä on asiakkaan prosessi, jonka kautta lähdemme arvioimaan, mitä arvoa asiakkaalle siinä pitäisi syntyä, miksi ja millä tavalla. Tämä tapahtuu mielellään tiiviissä yhteistyössä asiakkaan kanssa.
Arvoketju sanana saattaa tuoda mieleen vaakasuoraan etenevän janan, mutta asiaa ei kannata ajatella liian strukturoidusti. Verkostoituneessa ja digitaalisessa maailmassamme arvoketju on todellisuudessa moniulotteinen ja ristiin rastiin toimiva verkosto, joten kuvaavampi käsite arvoketjulle lienee arvoverkko. Arvoketjun kehittämisessä onkin kyse siitä, miten saada organisaatiomme tuottamaan asiakasarvoa yhdessä muiden verkostotoimijoiden kanssa. Toiminnan yhteisen asiakkaan hyväksi tulee olla läpinäkyvää, tehokasta ja organisaatiorajat ylittävää.
Prosessiajattelu vs. arvoketjuajattelu
Arvoketju on ennen kaikkea tapa ajatella ja toimia asiakasohjautuvasti. Asiakas on toimintamme keskipiste, jonka mukaan jäsennämme tekemisemme. Perinteisessä tehokkuusorientoituneessa ja prosessikeskeisessä maailmassa työjanat, sisäinen työnjako ja roolitus ovat keskiössä. Jos organisaation toiminnan kehittäminen painottuu mekanistisesti prosesseihin, sen lähtökohta on yleensä itsekeskeinen. Jos keskitymme vain organisaation ja roolien keskinäisen vuorovaikutuksen selkeyttämiseen, jäämme pyörimään oman napamme ympärille.
Arvoketjuajatteluun siirryttäessä lähestymiskulma on toinen, vaikka kehitettävä arki on aivan sama. Arvoketjuajattelu nostaa johtotähdeksi asiakkaan ja asiakasarvon ja kysymyksen siitä, miten asiakas näkyy toiminnassamme. Miltä asiakas tuntuu ja maistuu?
Tehtävänä on tunnistaa, mitä sisäisiä tehtäviä, osaamisia ja rooleja arvoketjuun liittyy ja miten ne voisi jäsentää talon sisäisiksi prosesseiksi – hukkaamatta perinteisen prosessiajattelun selkeys- ja tehokkuustavoitetta. Seuraava vaihe on miettiä, mitä tehtävänkuvia tämän toteuttamiseksi vaaditaan, miten ne resursoidaan ja organisoidaan. Näin rakentuu asiakasohjautuvan organisaation arvontuotannon arkkitehtuuri.
Arvoketjuajattelu ja asiakasohjautuvuus näkyvät käytännön teoissa
Mikä tahansa tekeminen muuttuu vasta kun siihen liittyvä ajattelu muuttuu. Jos organisaation ajattelu on mekanistista prosessiajattelua, tekeminenkin on helposti sitä. Jos ajattelu on asiakaslähtöistä, tekeminenkin menee vääjäämättä siihen suuntaan. Ja siitäpä se asiakasohjautuvuus alkaa rakentua.
Asiakasohjautuvuus ja sen merkitys on helpointa ymmärtää käytännön esimerkillä. Asiakasohjautuvasti toimiva rakennusalan yritys ei kutsu asunnon ostajaehdokasta paikalle vasta viimeisteltävään asuntoon valitsemaan listoja. Asiakas toivotetaan tervetulleeksi jo kuopan reunalle: ”Tähän rakennetaan se talo, josta tulee teidän kotinne.” Tehokkuusnäkökulmasta ajateltuna asiakkaan pyytäminen alkuvaiheessa olevaa työmaata ihmettelemään tuntuu ajanhukalta. Asiakasarvonäkökulma on päinvastainen.
Kuoppaa ihmettelevän asiakkaan tuoma lisäarvo ei ole rakentamiseen saatava loistava näkemys, vaan se, että asiakas kokee saavansa arvoa siitä, että hän tulee huomatuksi ja kuulluksi heti alkuvaiheessa. Kun asiakas ja toimittaja tutustutetaan toisiinsa mahdollisimman varhain, luodaan alkavan yhteisen matkan dialogisuudelle luottamusperäinen pohja. Tavoitteena on näin lisätä luottamusta pala kerrallaan taipaleen edetessä.
Millaiset sisäiset prosessit tukevat arvoketjuajattelua?
Arvoketjuajattelumme mukaisesti meidän on rakennettava sisäiset prosessimme siten, että tälle ”kuopan tuijotukselle” luodaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa arvostusta ja tilaa.
Minkälaisella otteella ja asenteella se kannattaa toteuttaa?
Kuka sen toteuttaa?
Mitä osaamista se vaatii?
Miten matka jatkuu arvoketjun seuraavaan vaiheeseen?
Seuraavassa vaiheessa toistetaan sama kysymys: Mitä arvoa asiakkaalle tässä pitäisi synnyttää?
Miten arvoketjut käytännössä rakennetaan ja saadaan toimimaan? Kyseessä on ennen kaikkea ajattelutapa, jonka ytimessä on oltava organisaation arkeen juurrutetut yhteiset arvot. Siksi arvoketjun luominen on paljon enemmän kuin tekemisjanojen piirtämistä. Hälytyskellojen tulee soida, jos arvoketjussa on vaiheita, jotka eivät lisää arvoa asiakkaalle – Tällöin kannattaa lean-hengessä miettiä, miten arvoketjua tulee kehittää.
Arvoketjun piirtäminen auttaa meitä luomaan yhteistä ymmärrystä siitä, miten haluamme tekemisemme hahmottaa. Arvoketjun todeksi tekeminen on määrätietoisen asiakasarvon johtamisen ja sitä kautta syntyvän asiakasohjautuvan kulttuurin tulos. Se miten nämä rakennetaan, onkin ihan toinen tarina. Palaamisiin!
Strategioiden uudistaminen, muutosjohtaminen,
organisaatioiden kehittäminen, julkinen sektori, CEO
niclas.lindgren@renesans.fi
+ 358 40 900 0480